Kriisijohtaminen on ennen kaikkea vuorovaikutusta

Systeeminen johtaminen podcasteissa puhutaan siitä, mitä systeeminen johtaminen on ja miten sitä on mahdollista edistää yritysten arjessa. Tässä jaksossa asiaa avaa filosofi Esa Saarinen. Mukana keskustelussa Kirsi Kemell ja Mikko Seppälä Jyväskylän ammattikorkeakoulusta. Tekijät: Käsikirjoitus: Kirsi Kemell ja Mikko Seppälä, Jyväskylän ammattikorkeakoulu Editointi, kuvitus, muu tuotanto ja julkaisu: Anu Raulo, Jyväskylän ammattikorkeakoulu Tekstitys: Lingsoft Podcastin kustantajana ja tilaajana toimii ESR-rahotteinen Systeeminen johtaminen teollisuudessa -projekti. Tutustu projektiin www.jamk.fi/systeeminenjohtaminen Julkaistu 21.4.2023, Jyväskylän ammattikorkeakoulu Linkki jakson tekstivastineeseen: https://bit.ly/sjt_pod1

21 Huhti 202334min

Etevä etäjohtaminen -podcastsarjan vieraana Tomi Kasurinen, uuden ajan johtamisen ja työyhteisön yhteiskehittäjä, DreamLeader Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja(www.dreamleader.fi). Vakioääninä Jyväskylän ammattikorkeakoulun projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä. Dreamleaderin kehittämistyön tavoitteena on rakentaa tulevaisuuden menestyviä ja hyvinvoivia työyhteisöjä yhteiskehittämisen keinoin. Tällä hetkellä työelämässä on viimeinen sukupolvi, joka on tyytynyt siihen, että kerran vuodessa kysytään työhyvinvoinnista ja asioille ei tapahdu mitään. Uusi työntekijäsukupolvi vaatii käytännön tekoja. Meidän pitää siis toimia. Yhdessä. Johtajan tulisi olla 1. kiinnostunut ihmisistä ja 2. kiinnostunut aidosti ihmisestä. Oleellista on, että johtajalla on keskusteluyhteys ja tätä kautta hän voi tulla tietoiseksi siitä mitkä asiat työntekijää innostavat ja mitkä turhauttavat tai miten hyvin hän onnistuu palautumaan työn ja vapaa-ajan haasteista. Palautekulttuurin aktivointi on yksi parhaita keinoja kulttuurin kehittämiseen käytännössä. Johtamiskyvykkyys koostuu sekä organisaatiotason että yksilötason kyvykkyyksistä. Jos systeemi ohjaa kontrolliin, niin esihenkilö tekee kontrollia. Jos luottamusta tai psykologista turvallisuutta halutaan edesauttaa, niin johtamisjärjestelmässä pitää muuttaa ajattelu- ja toimintatapaa. Johtamisen yksilötason kyvykkyydet ovat tieto, taito, tahto, toimijuus ja tuki. Monesti organisaatioissa sudenkuoppana on tahto. Esihenkilöt ovat ikään kuin ajautuneet rooliin ja oikea halu johtaa hyvin voi olla kadoksissa. Johtamisen kehittämisessä tulisi hyödyntää paremmin niitä, jotka sitä työtä käytännössä konkreettisesti tekevät ja kehittää yhdessä heidän kanssansa. Kyse on yhteiskehittämisestä. Yhteiskehittämisen 4 kovaa koota: kysy, kuuntele, keskustele ja kehitä. Vaikuttavaa kehittämistä voidaan tehdä myös etänä. Fyysinen etäisyys tai läheisyys ei onnistumista ratkaise vaan hyvä suunnittelu ja valmistautuminen. Yhteisöllisyydessä on kysymys henkisestä läheisyydestä, jossa jaetaan yhteinen käsitys siitä missä me ollaan ja mikä on meidän maalimme mihin tähdätään. Johtajalta yhteisöllisyyden tukeminen vaatii selkeää ja jatkuvaa viestintää päämääristä ja tavoitteista sekä organisaation rooleista ja vastuista. Yhteisöllisyyttä ja sen kehittämistä on myös se, että meillä on samanlainen käsitys siitä, että mitä asiakkaat meiltä odottavat. Meidän pitäisi yhdessä ymmärtää myös mitä asioita ja mitä kyvykkyyksiä me tarvitsemme strategian toteuttamiseen ja mitkä ovat meidän kilpailuetumme. Yhteisöllisyyden kehittäminen on siis pohjimmiltaan toimivan työyhteisön perusasioiden kehittämistä. Isoimpia muutoksia tulevaisuudessa on siirtyminen yksilötason osaamisen kehittämisestä yhteisöllisen oppimisen kehittämiseen ja johtamiseen. Miten yhteisönä opimme esim. virheistä ja estämme niiden toistumisen? Miten jaamme tietoa, analysoimme sitä ja ratkaisemme ongelmia? Oppiminen ei tapahdu sattumalta ja sitä pitää johtaa. Yhteenvetona kolme asiaa mihin tulisi keskittyä 1. Varmistaa, että johtamisen johtamisen ketju toimii. 2. Varmistaa, että organisaation toiminta perustuu nykyaikaisiin ajattelu- ja toimintatapoihin. 3. Muistetaan yksilötason johtamisen kehittämisessä, että se ei ole pelkästään tietoa ja taitoa vaan myös tahtoa, toimijuutta ja tukea. Johtamisen kehittäminen ei tarkoita esihenkilöille vain uusia vastuita ja velvollisuuksia, vaan johtamista tulee tehdä yhdessä ihmisiä kuunnellen ja ymmärtäen. Sitä kautta saadaan kestäviä tuloksia. Teksti: Hilkka Heikkilä, Jamk, 2023 Pohdinnat liittyvät Virtual Leaders - Virtuaalijohtamisella tuottavuutta ja työhyvinvointia -projektiin, jota Jamk hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.9.2020 – 31.8.2023. jamk.fi/fi/projekti/virtual-leaders Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020. Podcastien litteroinnit löytyvät bit.ly/podcastteksti

23 Helmi 202343min

Anja Härkönen jututtaa Sotek-säätiössä työskenteleviä Tomi Rossia ja Tomi Rantaa heidän työarjestaan. Miten siinä näkyy, että kyseessä on yhteiskunnallinen yritys? Tekstivastine: https://www.jamk.fi/sites/default/files/2023-02/T%C3%B6iss%C3%A4%20Yhteiskunnallisessa%20yrityksess%C3%A4.pdf

21 Helmi 202316min

Diakonia-ammattikorkeakoulun asiantuntija Harri Kostilainen avaa tässä podcastissa Yhteiskunnallisen yritystoiminnnan historiaa ja nykypäivää ja miten Suomesta saadaan tulevaisuudessa yhteiskunnallisen yrittäjyyden mallimaa. Mukana keskustelussa Anja Härkönen Xamkista. Tekstivastine: https://www.jamk.fi/sites/default/files/2023-02/Yhteiskunnallisen%20yritystoiminnan%20idea%2C%20tausta%20ja%20tulevaisuus.pdf

21 Helmi 202329min

Arki pyörii Viitahoiva Oy:ssä, mutta mistä huomaa, että kyseessä on Yhteiskunnallinen yritys? Siitä on kertomassa toimitusjohtaja Satu Väisänen. Mukana keskustelussa Anja Härkönen Xamkista. Tekstivastine: https://www.jamk.fi/sites/default/files/2023-02/Meid%C3%A4n%20yritys%20on%20yhteiskunnallinen%20yritys.pdf

21 Helmi 202317min

Millaista oli aikanaan hakea Yhteiskunnallisen Yrityksen merkkiä? Tästä kertoo podcastissa Päivi Parikka, toiminnanjohtaja Kouvolan Palvelukoti ry:stä. Mukana keskustelussa Anja Härkönen Xamkista. Tekstivastine: https://www.jamk.fi/sites/default/files/2023-02/Polku%20Yhteiskunnalliseksi%20yritykseksi.pdf

21 Helmi 202317min

Etevä etäjohtaminen -podcastsarjan vieraana Andy Lundström, perustaja, Humbol (www.humbol.app). Vakioääninä Jyväskylän ammattikorkeakoulun projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä. Perinteisesti henkilöstökyselyjä tehdään ja analysoidaan kerran vuodessa. Tällä saadaan sen hetkinen kuva työntekijöiden kokemuksista ja ajatuksista. Mitä tapahtuu ja koetaan henkilöstökyselyjen välissä? Kokemukset ja ajatukset muuttuvat. Oikeasti, jos halutaan kehittää työntekijäkokemusta, niin pitää mennä syvemmälle kuin kerran vuodessa tehdyt henkilöstökyselyt pääsevät. Esimiehet ovat tässä avainasemassa ja on todettu, että käymällä tiiminsä kanssa säännöllisiä ja merkityksellisiä keskusteluita, työntekijäkokemus paranee. Johtaminen on palvelua, jota pitää tuottaa yksilöllisesti, tasapuolisesti ja jatkuvasti. Organisaatioissa löytyy erilaisia esihenkilöitä ja usein niissä ollaan huonoja vaatimaan samanlaista, hyvää esihenkilötyötä tasapuolisesti eri tiimeille. Työntekijäkokemusta kuitenkin parantaisi yhtenäinen esimiestyöskentelyn tapa toimia. Säännöllisin väliajoin pidetyt merkitykselliset keskustelut luovat perustan hyvälle johtamiselle. Yhtenäinen tapa voidaan rakentaa Humbolin työkalun valmiista esihenkilötyön malleista tai organisaatio voi sopia omat mallinsa. Humbolin työkalun mallit ohjaavat esihenkilöitä käymään säännöllisiä keskusteluja mm. työntekijöiden tavoitteista, jotka muuten helposti unohdetaan. Tavoitteen tärkein funktio on antaa suuntaa sille tekemiselle mihin suuntaan ollaan menossa ja mikä on itse kunkin rooli tuossa isossa kokonaisuudessa. Tämä tuo merkityksellisyyttä jokaisen arkeen. Keskustelut perustuvat sekä tiimiläisen että esihenkilön hyvään valmistautumiseen. Agenda on valmiina ja itse keskustelussa rikastetaan yhdessä sisältöä ja sovitaan mahdollisia tehtäviä seuraavalle jaksolle. Työkalussa keskusteluille määritellään myös frekvenssin, joka pienillä tiimeillä voi olla 2 viikon välein ja isommissa tiimeissä harvemmin. Siellä voi seurata kenen kanssa keskustelut on pidetty ja suunniteltu ja kenen kanssa ei. Työkalu on integroitu Microsoftin ekosysteemiin ja kalenterivaraukset ja muistutukset saa tehtyä ketterästi. Säännölliset keskustelut voivat olla noin puolen tunnin mittaisia. Alussa uudet toimintatavat saattavat vaatia pidemmän ajan, mutta säännöllisyyden myötä keskustelut fokusoituvat ja hyvä valmistautuminen auttaa pysymään asiassa. Etätyöskentely on tuonut näkyväksi, että me tarvitsemme tiettyjä rakenteita ja systematiikkaa esimiestyöhön. Hyvä moderni johtaminen tarkoitta jatkuvia ja säännöllisiä keskusteluita. Jos esimiehellä on 10 tiimiläistä ja kahden viikon välein keskusteluja, niin yhden vuoden aikana keskusteluita, ja vaikuttamismahdollisuuksia työntekijäkokemukseen, on lähemmäs 200 kertaa. Säännöllisillä keskusteluilla luodaan myös vahva luottamussuhde. Tällä hetkellä on monella alalla rekrytointihaasteet, mutta paljonko puhumme siitä, miten me pidämme kiinni nykyisistä työntekijöistä? Onko meillä oikeasti pitovoimahaaste? Pitovoima syntyy voimakkaasti esihenkilön kautta, tutkimuksissa on todettu esimiehen vaikutuksen työntekijäkokemukseen olevan jopa 70 %. Jos me hoidamme esimiestyön hyvin ja säännöllisesti keskustellen, niin se tuottaa pitovoimaa, joka taas aiheuttaa vetovoimaa. Hyvä esihenkilötyö ei ole rakettitiedettä, vaan tehdään yksinkertaisia asioita tosi hyvin ja säännöllisesti. Jos saisimme säännölliset keskustelut pyörimään mahdollisimman monessa yrityksissä, niin meillä olisi vähemmän työuupumusta ja vahvempi sitoutuminen yrityksiin. Teksti: Hilkka Heikkilä, Jamk, 2023 Pohdinnat liittyvät Virtual Leaders - Virtuaalijohtamisella tuottavuutta ja työhyvinvointia -projektiin, jota Jamk hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.9.2020 – 31.8.2023. jamk.fi/fi/projekti/virtual-leaders Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020. Podcastien litteroinnit löytyvät bit.ly/podcastteksti

21 Helmi 202333min

Etevä etäjohtaminen -podcastsarjan vieraana Eeli Saarinen, Turun yliopiston kauppakorkeakoulun CCR-yksikön kehityspäällikkö. Vakioääninä Jyväskylän ammattikorkeakoulun projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä. Ihminen on laumaelän ja meidän kommunikointimme tapa perustuu paljolti fyysiseen läsnäoloon. Digitaalinen vuorovaikutus on meille epäluonnollinen ympäristö ja siksi tilanne vaatii meiltä uudenlaisia kyvykkyyksiä toimia. Joidenkin tutkimusten mukaan jopa 80 % ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta hukkuu silloin kun meiltä viedään fyysinen läsnäolo. Johtajan pitää miettiä vuorovaikutusta ja sitä, miten itse toimii, mutta myös tutkia onko tiimillä riittävät valmiudet ja taidot toimia digitaalisessa ympäristössä. Sähköinen ympäristö antaa paljon tilaa tulkinnoille: Tulenko ymmärretyksi, sillä tavalla kuin haluan tulla ymmärretyksi. Väärinymmärrysten määrä kasva dramaattisesti, kun meillä ei ole fyysistä läsnäoloa. Iso osa vastuusta viestin ymmärtämisessä on myös vastaanottavassa päässä. Mitä monimutkaisempi vuorovaikutusympäristö meillä on, niin sitä enemmän tarvitaan luottamusta, joka auttaa tulkitsemaan viestejä oikealla tavalla. Me voimme tavallaan ottaa pientä riskiä siitä, että ne toiset ovat oikeasti hyväntahtoisia meitä kohtaan. Ne tekevät asioita, joita ovat luvanneet tehdä. Jos me haluamme kasvattaa luottamusta työyhteisössä, niin kasvokkain tapaamiset ovat edelleen tärkeitä. Riippumatta siitä mitä kasvokkain tapaamissa tapahtuu, niin se kasvattaa luottamusta. Toinen tapa kasvattaa luottamusta on käyttää aikaa tapaamisissa myös henkilökohtaisten kokemusten, arvojen ja subjektiivisten näkemysten jakamiseen. Luottamusta lisää myös riittävä määrä kommunikaatiota. Koska me kiireisessä arjessa prosessoidaan valtavaa määrää informaatiota, niin se tapa miten me havainnoimme maailmaa, vaikuttaa siihen minkälaisia tulkintoja meidän on ylipäätänsä mahdollisuus tehdä. Ymmärrystä toisten maailmasta voi lisätä kysymällä ja kuuntelemalla. Johtajien pitäisi myös enemmän tuoda esiin omassa viestinnässään erilaisia tapoja nähdä ja tulkita maailmaa. Läpinäkyvyys ja avoimuus ovat avainsanoja vuorovaikutuksessa. Johtajan kannattaa tuoda esiin myös esim. omaa kiireistä tilannetta ja kertoa ettei välttämättä ehdi vastata nopeasti viesteihin. Näin hiljaisuutta ei tulkita vastaanottavassa päässä väärin. Vuokravaikutukseen pitää panostaa eri lailla etänä kuin saman pöydän ääressä. Hyvä olisi tutkia omaa tiimiään tai yritystään lintuperspektiivistä ja pohtia vuorovaikutusta ja kommunikaatiota seuraavista kolmesta näkökulmasta. 1. Kommunikaation laatu. Onko ulosantimme riittävän selkeätä ja tulemmeko ymmärretyksi? 2. Kommunikaation riittävyys. Onko meillä riittävästi tilaisuuksia keskustella? 3. Tehtäväorientoituneen ja suhdeorientoituneen kommunikaation välinen tasapaino. Kumpaan se kallistuu meillä? Teksti: Hilkka Heikkilä, Jamk, 2023 Pohdinnat liittyvät Virtual Leaders - Virtuaalijohtamisella tuottavuutta ja työhyvinvointia -projektiin, jota Jamk hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.9.2020 – 31.8.2023. jamk.fi/fi/projekti/virtual-leaders Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020. Podcastien litteroinnit löytyvät bit.ly/podcastteksti

20 Helmi 202339min