Erilaisuuden ymmärtäminen ja parempi vuorovaikutus

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä Mika Korhosen kanssa johtamisesta, sen vastuullisuudesta ja muutoksesta. Sen lisäksi, että Mika on mansikanviljelijän poika Suonenjoelta, on hänellä jo pitkä kokemus erilaisista johtamisen tehtävistä. Nykyisin hän toimii Discovery Street -yrityksessään ja edistää ja rakentaa monin tavoin parempaa johtamista ja yhteiskuntaa. Vastuullinen johtaminen. On tärkeää, että jokainen kohtaisi elämässään ihmisiä, jotka työelämässä opettavat ja ohjaavat, ja ikään kuin saattavat työntekijää seuraavaan vaiheeseen. Ihmisiä, jotka näyttävät kuinka vaatimustasoa nostetaan. Siksi on tärkeää esim. myös työhaastattelutilanteissa antaa kasvuun mahdollistavaa palautetta. Voihan olla, että kukaan ei juuri koskaan auta ihmistä omien kehitettävien asioiden, vahvuuksien tunnistamisessa tai vastuunottamiseen. Siksi tämä voi jäädä työnantajan tehtäväksi. Tarvitaan siis valmentavaa otetta ja vastuuta toisen ihmisen työnohjaamisesta ei tule väistää, vaan tulee avata pelisääntöjä ja omalla tavallaan ”kasvattaa”. Tokikaan vaatimustaso ei voi olla sama aloittelevalla kuin esim. yritysjohtajalla. Onkin tärkeä miettiä jo rekrytointivaiheessa, että onko esimiehellä aikaa ja mahdollisuutta ottaa vastuu palkkaamastaan henkilöstä. Vastuu kuitenkin kuuluu jossain määrin juuri hänelle. Nuoret sukupolvet eivät välttämättä ole valmiita tai tottuneita ottamaan vastuuta tai ainakaan itseohjautumaan vastuuseen. Onkin tärkeää, että vastuusta ja työtehtäviä annetaan kyvykkyyden mukaan. On vastuutonta antaa liikaa vastuuta. Hyvä esimerkki on lapsi, joka osaa kyllä sytyttää tulitikun, mutta lapsella ei tokikaan ole kykyä silti vielä ymmärtää milloin tulitikkua syytä käyttää ja milloin ei. Tärkeää siis sovittaa vastuut kunkin kyvyn mukaan ja arvioida itse kunkin vastuunkantokykyä. Lisäksi huomioitava, että suurin osa pystyy vastuunkantoon jollain elämän saralla. Sitten voi tarkastella sitä, että miksi sitä ei riitä esim. työelämään tai toisin päin. Toki työelämässä usein ihmisiä ajaa taloudelliset tulosvastuut, jolloin ihmislähtöinen vastuunottaminen helposti unohtuu. Mutta on tärkeä tunnistaa omat arvot ja olla rehellinen itselleen niissä. Ja sitä kautta olla rohkeasti vaatimassa oikeanlaista johtamista ja/tai työntekijöiden kohtelua. Toki organisaatiokulttuuri vaikuttaa asiaan, mutta siihenkin voi myös itse vaikuttaa. Kun löytää oman ihmislähtöisen johtamisen ytimensä, niin silloin ei lähdetä liikaa muuttamaan omaa johtamistaan eri sukupolvien suuntaan, vaan mennään sillä ytimellä eteenpäin. Jos nuorilla täytyy opettaa käytöstapoja työssä, niin sitten se täytyy tehdä eikä sitä pidä väistää. Työelämä on paikka oppia taitoja ja oppia ihmisenä sekä miten itsestä on hyötyä muille ihmisille ja yhteiskunnalle. On hyvä keskittyä miettimään sitä, että minkälaista maailmaa ollaan rakentamassa ja miten minä omassa työssäni voin sitä tehdä. Ja edelleen miettiä, että mitkä toimet vievät eteenpäin ja mitkä eivät kuin myös, että millaisia taitoja tai asenteita siinä tarvitaan. Ylipäätään työn tekeminen palveluasenteella tuo merkitystä ja edistää yhteiskuntaa. Johtajan ja esimiehen ja jokaisen tärkeä muistaa ihmisyyden oppiminen. Pyrkiä aktiivisesti oppimaan ja tunnistamaan sitä mitä pitää harjoitella. Kyse ei lopulta ole siitä minkälainen maailmasta on tullut, vaan siitä minkälaista maailmaa me haluamme olla tekemässä. Nähdä nuoret sukupolvet uteliaasti oppimisen mahdollisuutena. Avoimin mielin kuunnella enemmän kuin puhua itse. Koronan tuomassa muutostilanteessa tärkeä miettiä myös se, että mitä voidaan tästä uudenlaisesta arjesta ottaa mukaamme, kun palataan taas työpaikoille. Teksti: Mirva Leppälä

9 Huhti 202041min

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä Matti Hirvasen kanssa erityisesti koronaviruksen aiheuttaman nopean muutostilanteen vaikutuksista johtamiseen ja työn tekemiseen. Matti Hirvanen toimii Humapissa ja on työskennellyt yhteistyökulttuurin kehittäjänä jo vuodesta 2008 lähtien ja ollut mukana kehittämässä yli 100 organisaation yhteistyökulttuuria. Muutostilanteessa on tärkeä muistaa, että viisaus löytyy omasta yhteisöstä ja verkostosta. Johtajan on hyvä tunnustaa oma inhimillisyys ja hakea kollektiivista viisautta, sillä kukaan ei oikeasti tiedä mitä tuleman pitää. Kun työ äkillisesti siirtyy virtuaaliseksi, niin on tärkeä muistaa kannatella yhteisöllisyyttä. Ja miettiä kuinka pidetään yhteisöllisyyden tunteesta ja yhteisöllisyydestä huolta myös vallitsevassa muutostilanteessa. Tämä tärkeää etenkin silloin kun ihmiset eivät voi olla fyysisesti lähellä toisiaan. Siksi äkillisen muutostilanteen myötä voi joissain organisaatioissa tapahtua pakollisen digiloikan lisäksi myös johtamisen ja työn tekemisen iso muutos. Muutoksen aiheuttama paine on erilainen eri organisaatiossa. Osassa mietitään ja toteutetaan lomautuksia, osassa enempi työn tekemisen muutoksen hallittua ohjaamista ja johtamista etänä. Kaikissa organisaatioissa ei siis muutoksen aiheuttama paine ole välttämättä niin suuri, mutta esimerkiksi matkustamisen radikaali vähentyminen ja suoranainen loppuminen on iso muutos joka tapauksessa. Kaikkien työarki muuttuu siis joka tapauksessa jollain tapaa. Etenkin äkillisesti tuleva koronaviruksen kaltaisen syyn aiheuttama muutos työn tekemisen tavassa pakottaa nopeasti muuttamaan työn tekemisen tapoja. Usein ensin tapahtuu sisäänpäin kääntyminen, jonka aikana yritetään jäsentää mitä on tapahtumassa. Mutta samaan aikaan seurataan tiiviisti uutisia ja ulkopuolista maailmaa. Alkuhämmennyksen jälkeen on varmasti mahdollisuus uudenlaiselle yhteisöllisyydelle ja sekä uusien työn tekemisen tapojen löytymiselle. Johtamisessa tullaan sen eteen, että mitä etäältä johtaminen itse kullekin tarkoittaa. Tilanne voi ja jo onkin synnyttänyt myös hyviä, luovia ratkaisuja nopeasti muuttuvaan tilanteeseen. Digikolmiloikka eli pakollinen siirtyminen digiaikaan voi esimerkiksi auttaa ottamaan tehokkaasti käyttöön jo aiemmin osittain käytössä olevia kanavia. Äkillinen muutos ei siis välttämättä johda lamaantumiseen, vaan ihmisistä löytyykin valtavaa luovaa potentiaalia. Kun kriisitilanteet koskettavat kaikkia, voikin olla helppo kokeilla uusia asioita. Johtamisessa olennaista on varmistaa, että on rakenteita, rytmitystä ja rutiineja sekä etäältä työskentelemiseen, mutta myös vuorovaikutukseen ja yhteisöllisyyteen. Tiimin sisäisille palavereille voidaan esimerkiksi määritellä selkeästi eri tavoitteita: osan tavoite on oppimisessa, osan taas keskinäisessä, kevyessä kuulumisten vaihdossa. Kevyt kuulumisten vaihto tuottaa usein myös uutta. Kriisi- tai muutostilanteissa läpinäkyvyys on tärkeää ja oleellista myös jollain tavoin selvittää mitä itse kukin tarvitsee – ihmiset reagoivat eri tavalla muutostilanteisiin. Vuorovaikutus voisi osaltaan muuttua myös arkipäiväisemmäksi, sillä kukaan ei aidosti tiedä miten lähiajan linjaukset muuttavat asioita. Jatkuva ja arkipäiväinen vuorovaikutus on noussutkin esiin yhtenä toiveena nuorilta sukupolvilta työelämän ja johtamisen kehittämisessä. Siltä osin muutostilanne voi luonnostaan viedä kulttuuria siihen suuntaan. Joissain tapauksissa voidaan huomata, että virtuaalinen toteutus toimiikin paremmin kuin perinteinen lähitoteutus. Virtuaalinen toteuttaminen voi myös jossain määrin tasapäistää osallistuja. Yhteinen aika voi etäyhteyden kautta olla tehokkaammin käytössä, etenkin jos siihen on yhdistetty chat, jota kautta voi hiljaisemmatkin osallistua. Digitaaliset työtilat mahdollistavat hieman eri asioita kuin kasvokkain tapahtuva ja voivat olla joissain kohdin parempia. Teksti: Mirva Leppälä

2 Huhti 202034min

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat johtamisesta JAMKin projektiasiantuntija Harri Mustosen kanssa. Läsnäoleva johtaminen korostuu koko ajan enemmän. Onkin tärkeää, että työyhteisössä pyritään keskustelemaan asioista niiden oikeilla nimillä ja luomaan turvallisuuden ilmapiiri, jossa voi puhua vaikeistakin asioista. Johtamisessa ja vuorovaikutuksessa tärkeintä olisi päästä samalle sivulle ja tutustua toisiinsa. Muutoin ei voi aitoa rehellistä kanssakäymistä tapahtua. Sama pätee asiakastyöhön ylipäätään. Johtamistyö onkin paljolti asiakastyötä, missä korostuu toisen kuunteleminen ja oikeiden tarttumapintojen löytäminen viestinnässä. Epäonnistumisien tai mokien jakaminen omalla tavallaan luo luottamuksellista ilmapiiriä, mutta on tärkeää oppimisen kannaltakin. Nuorilla on tällä hetkellä kovat odotukset itsestään ja sitä kautta toki myös tiimistä, johtamistyylistä ja organisaatiosta. Nuorempien odotukset ja sitä kautta vaatimuksetkin voivat toki tuntua johtajasta koville. Tällöin tärkeä sanoittaa myös sitä eli avointa keskustelua siinäkin kohtaa. Palautteen arkipäiväistäminen Palautteen anto voi olla arkipäiväistä eikä sen tarvitse olla ainakaan joka kerta virallista ja voi siis tapahtua ilman kalenterimerkintöjäkin. Sitä voi antaa myös digitaalisia kanavia hyödyntäen. Johtamisessa tärkeä toki muistaa, että jollain työntekijällä ja etenkin työuran alussa olevalla voi olla vaikea kysyä. Tällöin korostuukin aidon vuorovaikutuksen merkitys. Yhtälailla työntekijän kuin johtajan tärkeää osata reflektoida omaa toimintaa ja antaa palautetta tiimiläisille ja tiimin antaa palautetta myös esimiehelle. Turvallisen ympäristön luominen on tärkeää, jotta palautetta voidaan helposti antaa ja vastaanottaa. Empatiakyky onkin tärkeässä roolissa sen kulttuurin luomisessa. Merkityksellisyyden tärkeys Vanhemmat sukupolvet usein miettineet työn merkityksellisyyttä vasta siinä vaiheessa, kun työtä on ollut takana jo pidempään. Heille työuran alussa oleellista on ollut saada työtä ja työkokemusta. Nuoremmat sukupolvet sen sijaan jo varsin aikaisessa vaiheessa miettivät mikä yritys jakaa saman arvopohjan itsen kanssa ja onko työ sellainen, mistä saa hyvän fiiliksen. Lisäksi vinkataan kaverille sopivista, hyvänkuuloisista yrityksestä. Yrityksissä korostuukin työnantajamielikuva ja sen luoma merkityksellisyyden mahdollisuus. Työsuhteen pituus ja työn mielekkyys Pitkät työsuhteet eivät enää tämän hetken työelämässä ole periaatteessa samalla tavoin edes mahdollisia kuin aiemmin. Lisäksi pitkä työsuhde heti työuran alussa lähtien ei nuorille ole samalla tavalla tärkeää kuin se vanhemmille sukupolville ollut. Osa nuoremmista ei hae sitä välttämättä missään vaiheessa, mutta jos organisaatio osoittautuu dynaamiseksi ja työn tekemisessä itsessään on erilaisia vaihtelevuuden mahdollisuuksia, niin kyllä pitkät työsuhteet kiinnostavat nuoriakin. Tärkeä oppia lukemaan itseään ja omaa elämäänsä eikä etsiä aina syytä omaan mahdolliseen huonoon oloonsa itsen ulkopuolelta. Objektiivisen tarkastelun kautta voikin löytää mielekkyyttä aiemmin tylsistä työtehtävistä. Rutiinit ja positiivinen asenne auttaa yllättävän moneen. Työssä on tärkeää mahdollisuus oppia uusia asioita ja kehittyä. Voikin miettiä, että löytyykö meiltä tulevaisuudessa enää syväasiantuntijoita, kun kaikki haluavat oppia koko ajan uusia taitoja ja teemoja eikä välttämättä ole motivaatiota syventyä johonkin tiettyyn aiheeseen, kuten esim. tutkijatyössä täytyy. Toki asiantuntijatyönkin mahdollisuudet ja sisältö muuttuvat. Teksti: Mirva Leppälä Pohdinnat liittyvät YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle -projektiin, jota JAMK hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.10.2018–31.12.2020. Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020.

26 Maalis 202031min

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat nuorten johtamisesta ja erityisesti työn merkityksellisyydestä nuorille. Nuoret hakevat merkityksellisyyttä heti työuran alussa. Mutta mitä merkityksellisyys on? Sen tietää vain jokainen itse, mikä juuri itselle on tärkeää ja merkityksellistä. Eri ihmisille ovat eri asiat merkityksellisiä ja merkillisyys väistämättä myös varmasti myös osin muuttuu eli eri asiat ovat tärkeitä eri aikoina. Kompleksisessa ja dynaamisessa nykytyöelämässä voikin olla vaikea tuntea merkityksellisyyttä varsinkin, jos kokee oman tekemisenä ja osaamisensa varsin tavalliseksi. Merkityksellisyys auttaa läpi tylsien työtehtävien Merkityksellisyys ja mielekkyys on työelämässä tärkeää jo senkin takia, että se auttaa läpi tylsien läpitehtävien, sillä mikään työhän ei voi olla koko ajan merkityksellistä. Toki on tärkeää, että yrityksen nettisivuilla ja esimerkiksi rekrytointi-ilmoituksista voi havainnoida onko ko. yrityksessä mahdollisuutta merkitykselliseen työntekemiseen. Arvot luovat usein mahdollisuutta siihen: kestävä toiminta, joustavuus, mahdollisuus vaikuttaa ja tulla kuulluksi. Miksi minä olen tärkeä? Pirkko-Liisa Vesterinen nosti aiemmassa podcast -jaksossa esiin tärkeä kysymyksen, joka voi auttaa myös merkityksellisyyden löytämisessä: miksi minä olen tärkeä? Lisäksi asiaa voisi miettiä työyhteisössä suhteessa työkaveriin: miksi työkaveri on mielestäni tärkeä tässä työyhteisössä? Sitä kautta voi vaikka yhdessä sanoittaa merkityksellisyyttä ja etsiä oma merkityksellisyyden paikkaansa yrityksen toiminnassa. Kysy, kuuntele ja jaa mokiasi Nuorille ja työuran alussa oleville voi olla aluksi vaikeaa uskaltaa olla oma itsensä, joka varmasti vähentää merkittävästi merkityksellisyyden tunnetta. Tätä kynnystä voivat kokeneemmat työntekijät ja johtajat madaltaa kertomalla omaa kehitystään omassa työssään eli jakamalla omia kasvukipujaan ja epäonnistumisiaan sekä sanoittamalla sitä aktiivisesti työn tekemisen keskellä. Teksti: Mirva Leppälä Pohdinnat liittyvät YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle -projektiin, jota JAMK hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.10.2018–31.12.2020. Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020.

20 Maalis 20209min

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä JAMKin johtamisen lehtorin Anita Hukkasen kanssa johtamisesta ja erityisesti palautteen merkityksestä. Anita Hukkanen on lehtorin työnsä lisäksi aktiivisesti mukana yrityskehittämistyössä sekä valmentamisessa ja erilaisissa kehittämisprojekteissa. Hän on kiinnostunut johtamisen eri ilmiöistä, ihmisestä, oppimisesta ja kasvusta. Feed back vs. feed forward Ihmisen keskeinen perustarve on tuntea, että pärjää ja osaa. Siksikin tärkeä saada palautetta, että tietää menevänsä oikeaan suuntaan. Palautteen tarkoitus on katsoa ja motivoida eteenpäin eikä katsoa peruutuspeiliin, johon englanninkielinen sana viittaa ’feed back’. Pitäisikin puhua sen sijaan feed forward. Se on hyvä merkitä, vaikka kalenteriinsa tai laittaa itselleen ylös, että seuraavassa palaverissa antaa tietoisesti palautetta. Kaikki kaipaavat palautetta sukupolvesta riippumatta. Yleistäminen onkin haastavaa. Nuorempi sukupolvi kaipaa enemmän vuorovaikutusta. Onkin tärkeä kysyä, että mitä palaute tarkoittaa. Lisäksi johtajan on hyvä miettiä, että mikä sen tarkoitus ylipäätänsä on: ohjaava vai korjaava liike vai kenties hyvinvointia lisäävää arvostuksen osoittamista? Tasa-arvoinen ja arvostava keskusteluyhteys Kuuluminen johonkin on todella tärkeä myös motivoitumisessa. Yhdessä ohjautuminen nykyisin jopa tärkeämpää kuin yksilöohjautuminen. Nuoret syntyneet hyvin tasa-arvoiseen maailmaan, joten se on heille itsestäänselvyys. Ja siksikin haetaan tasa-arvoista keskusteluyhteyttä esimiehen kanssa. Tittelit eivät enää merkitse niin kuin ennen, vaan enemmänkin niin, että ihminen kohtaa ihmisen. Perinteiset kehityskeskustelut muutaman kerran vuodessa eivät enää riitä, vaan täytyy olla säännöllistä systemaattista kohtaamista. Olennaista on pitää yllä arvostavaa vuorovaikutusta, joka tarkoittaa ensisijaisesti ystävällistä ja kunnioittavaa keskustelua. Voikin kysyä ”mitä sinä ajattelet tästä; kuinka sinä näet tämän asian?”. Esimies on esimerkki Se on tärkeää, että kuinka esimies toimii vai toimiiko ylipäätänsä. Esimieskin on ihminen ja hänellä on myös historia siitä, kuinka se oma minäkuva on rakentunut ja miten on totuttu toimimaan. Tärkeää tehdä itsetutkiskelua, että pystyy antamaan ja vastaanottamaan palautetta. Psykologinen turvallisuus on tärkeää, jotta voidaan keskustella palautteista ja se vaatii luottamusta. Luottamuksen rakentaminen vie aikaa, joten täytyy hyväksyä myös se. Kaikki tämä vaatii harjoittelua puolin ja toisin. Kysyvä keskustelu on tärkeää ja avointen kysymysten kautta parempi lähestyä sen sijaan, että sanoittaa itse mielipiteitä tai määrittää tarvittavia mielipiteitä. Kysyminen edellyttää aina myös kuuntelua. Jo neljän minuutin kuuntelu on jo fyysistä ponnistelua vaativa asia, mutta ei se toki tarkoita sitä, että pitäisi olla hiljaa koko ajan, vaan kuuntelua voi osoittaa juuri kysymyksillä: ”kerro toki lisää…aivan, en ollut tuota itse hoksannutkaan.” Sanoittamisen tärkeys Tärkeä myös sanoittaa omia pelkojaan ja tuo esiin omaa haavoittuvuuttaan. Se rohkaisee usein muitakin paremmin ottamaan esiin asioita. Lähtökohtaisesti usein oletetaan liikaa ja oiotaan mutkia helposti suoriksi. Meidän on tärkeä oppia koko ajan uutta ja nimenomaan yhdessä ja siinä on tärkeä pystyä olemaan avoin ja rohkeasti sanoittaa omaa ajatteluaan ja tunteitaan. Piilevät kyvyt saadaan paremmin esiin keskustelemalla ja tärkeää onkin rohkaista aktiivisesti tiettyyn tapaan toimia. Tasavertaisuuden kulttuurissa esimiehenä olemisessa poistuu tietty kilpi ja joutuu olemaan eri tavalla paljaana. On tärkeää mennä lähelle ihmistä ja kysellä ”mitä sinä ajattelet?” Teksti: Mirva Leppälä Pohdinnat liittyvät YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle -projektiin, jota JAMK hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.10.2018–31.12.2020. Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020.

12 Maalis 202037min

Suurin haaste johtamisessa tuijottaa usein peilistä eli johtajassa itsessään. Se tärkeä tunnistaa ja hyväksyä. Olennaista on olla itsensä kanssa hereillä sekä tietoisesti pyrkiä käyttämään tiettyjä työkaluja omassa johtamisessaan. Palautepäiväkirja auttaa Yksi tärkein asia etenkin nuorten johtamisessa on palaute ja säännöllinen sellainen. Palaute on pienin suurin asia, jota kaivataan ja sitä pitäisi muistaa antaa säännöllisesti kaikille eli ei vain heille, jotka sitä pyytävät. On jopa niin, että esimies, joka ei anna palautetta koetaan jopa huonona esimiehenä. Palautteisiin hyvä työkalu on palautepäiväkirja, johon kirjataan keiden kanssa on juteltu ja milloin. Tärkeää muistaa, että eri ihmisille palaute usein tarkoittaa eri asioita. Palautteen tavoite on kuitenkin olla rakentavaa ja huomioivaa. Palaute sanassa on usein vähän negatiivinen sävy, joten sen kanssa siksikin tärkeä olla tarkka. Joskus palautteen vastaanottaminen – onko se sitten negatiivinen tai positiivinen – on myös vaikeaa. Sen sijaan, että esimerkiksi yltiöpäisesti kehuu, niin voikin antaa hyvin faktapohjaista tunnustusta. Lupaukset ja loistattaminen Sivulauseessakin annetut lupaukset jäävät työntekijöiden muistiin ja niihin palataan varmasti. Siksi tärkeää olla jonkinlainen ajatus aina kun jotain lupaa, ettei vain heitä ilmaan. Tärkeä myös seurata sovittuja asioita. Tärkeää myös kuunnella ja kiittää ja tehdä ne molemmat tarpeeksi ajoissa. Sekin vaatii tietynlaista hereillä oloa eri tilanteissa. Nuorilla saattaa olla erilaiset tavata tehdä sama työ kuin vanhemmalla. Se ei kuitenkaan tarkoita, että se menisi vikaan. Tällöin johtajan täytyy vain ”purra hammasta ja malttaa mielensä”. Ei ole itsestään tarkoitus, että kaikki valuu ja tapahtuu johtajan kautta. Johtaja voi olla myös taustalla. Hyvä asettua sivuun ja antaa nuorten asiasta tietävien ja innostuneiden rohkeasti tulla esiin – antaa heidän loistaa! Vaikka se voisikin ainakin alkuun olla jännittävää ja haastavaa, niin täytyy vain uskaltaa luottaa ihmisiin. Se voi olla koko ajan tärkeämpi asia myös työnantajamielikuvan nostamisessa: meillä saat loistaa! Teksti: Mirva Leppälä Jyväskylän ammattikorkeakoulun projektipäälliköt Mirva Leppälä ja Hilkka Heikkilä pohtivat nuorten sukupolvien vaikutusta johtamisen muutokseen. Pohdinnat liittyvät YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle -projektiin, jota JAMK hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.10.2018–31.12.2020. Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahastoohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020.

5 Maalis 202010min

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä Hermanni Hyytiälän kanssa johtamisesta, sen muutoksesta ja nuorten sukupolvien vaikutuksesta siihen. Hermanni Hyytiälä on toiminut pitkään johdon ja toimii johtavana konsulttina Goforella. Hän on erikoistunut organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita – ei vanhoja asioita paremmin. Johtamisen ja organisoituneen yhteistyön murros On tärkeä puhua paitsi johtamisen muutoksesta, myös organisoituneen yhteistyön murroksesta. On muitakin tapoja harjoittaa ja organisoida yhteistyötä kuin johtamiseen perustuva. Onkin todettu, että valtarakenteisiin pohjautuvalle tavalle ei ole tieteellistä pohjaa vaan se pohjaa hyvin pitkälti ihmiskunnan traditioihin (uskonto, armeija). Lapsesta ja nuoresta ihmisestä poiketen, aikuinen ihminen ei tarvitse elämässä auktoriteettia. Muutosta johtamisessa ja yhteistyön organisoitumisessa on ensin näkynyt toimialoilla, missä yhteistyö on oleellinen työntapa ja aloilla missä ei ole rajoitteita vanhoista toimintamalleista. Verkostomaiseen vuorovaikutukseen liittyvä tapa organisoitua toimii kuitenkin monella alalla. Toki ei voida ajatella, että tietty malli toimisi kaikkialla. Ajatus siitä, että kaikille samaa, samalla tavalla ja samanaikaisesti on mahdoton nykyajan kompleksissa maailmassa. Tekemällä paremmin -ajattelu on sivistynyttä hulluutta Tekemällä paremmin on niin sanottua sivistynyttä hullutta. Paremmin tekemisen sijaan tarvitaan todellista poisoppimista. Oppimista pois perusoletuksista ja niiden kyseenalaistamista. Lähijohtamisessa täytyy olla läsnä ja kuunnella; tunnistaa sitä mikä kussakin hetkessä on olennaista. Oleellista on tunneyhteyden saavuttaminen Johtamisessa ja vanhemmuudessa on paljon samaa: perustoimintaedellytysten luominen ja pelisäännöt sekä turvallisten tunneyhteyden luominen, joista jälkimmäinen usein unohtuu. Etenkin nuorten johtamisessa tärkeää on juuri tunneyhteyden saavuttaminen. Se on hyvin erilaista kuin perinteisessä kovassa talousjohtamisessa, jota edelleenkin arvostetaan. Usein painotetaan tulosvastuuta, joka liitetään suoraan rahaan ja lukuihin. Olennaista olisi kuitenkin muistaa, että lukujen takana on aina ihminen. Poisoppiminen välttämätöntä, mutta pelottavaa Yleisesti voidaan todeta, että työelämässä ja organisaatioissa on ollut samat haasteet ja sama ihmiskäsitys viimeiset 50 vuotta, joten tarvetta uudistumiseen on. Usein toiminta ja järjestelmät perustuvat oletukseen, että ihminen on laiska eikä osaa ottaa vastuuta, vaan tarvitsee kontrollia. Tämä ei kuitenkaan perustu mihinkään todelliseen saatikka tieteelliseen havaintoon. Siksi meidän täytyy uskaltaa tehdä toisin ja olla uteliaita. Puhutaan vahvistusharhasta, joka tarkoittaa, että ihminen automaattisesti poimii todellisuutta vain niitä, mitkä sopivat hänen uskomusjärjestelmäänsä. Ja siksi ajan saatossa ihmisen mieli suppiloituu ja entisestään havaitaan enemmän vain niitä asioita, mitkä tukevat aiempia uskomuksia. Olisi tärkeä tietoisesti havainnoida, kyseenalaistaa ja muistaa, että se mikä on todennäköistä ei ole aina totta. Tilannekohtainen organisoituminen korostuu Ei ole yhtä oikeaa tapaa organisoitua ja tehdä yhteistyötä, vaan tilannekohtainen organisoituminen korostuu koko ajan enemmän. Samassa organisaatiossakin voi olla ja täytyykin olla erilaisia tapoja, koska tilanteet, toimijat ja tarpeet ovat erilaisia. Tärkeä muistaa, että pitää oppia hahmottamaan muutosta eri tavoin, jolloin oppimisen mahdollistaminen tärkeää. Sitä on oleellista saada tehdä omassa tahdissa, jotta muutos voi aidosti vaikuttaa. Teksti: Mirva Leppälä Pohdinnat liittyvät YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle -projektiin, jota JAMK hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.10.2018–31.12.2020. Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020.

18 Helmi 202032min

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä dosentti Pirkko-Liisa Vesterisen kanssa nuorten johtamisesta. Pirkko-Liisa Vesterinen on toiminut pitkään johdon ja työyhteisöjen valmentaja Management Institute of Finlandissa (MIF). Pirkko-Liisa on toiminut myös lehtorina AMK:ssa sekä kunnanjohtajana. Koulutukseltaan hän on kasvatustieteen tohtori. Hänen osaamisalueeseensa kuuluvat muun muassa johtamisen ja työyhteisöjen monipuolinen kehittäminen. Pirkko-Liisa on kirjoittanut mm. vuonna 2011 ilmestyneen Y-sukupolvi työ(elämä)ssä -kirjan. Nuorilla on erilaiset pelisäännöt, jotka voivat näyttäytyä hyvinkin erilaisina toimintatapoina yllättäin – esimerkiksi työvuoron peruminen viime hetkessä tai joustavuuden tarpeella monissa eri kohdin. Muutos on kuitenkin todellinen ja johtamisen täytyy siihen reagoida. Nuorten erilaisuus selittyy samalla tavoin kuin muidenkin sukupolvissa olevat ominaispiirteet, sillä jokainen sukupolvi on oman aikansa tuote ja siihen vaikuttaa isosti ympäristö. Nuoremmat sukupolvet ovat tottuneet digitaalisten välineiden ja kanavien käyttäjiä, he ovat myös tottuneet saamaan palautetta ja toimimaan ryhmässä jo nuoresta pitäen. Lisäksi he ovat tottuneita kaiken – niin työelämän kuin vapaa-ajan – jatkuvaan muuttumiseen eikä takeita esimerkiksi pysyvistä työpaikoista ole. Samoin heillä on lähtökohtaisesti ollut monenlaisia valinnan mahdollisuuksia. Nuoremmilla raha ei useinkaan ole merkityksellisyyttä työhön tuova tekijä. Digitaalista muutosta ja sen vaikutusta voidaan verrata jopa ilmastonmuutokseen, niin isosta asiasta on kyse. Vesterinen on perehtynyt aiheeseen myös aivotoiminnan muutoksen näkökulmasta. Digitaalisuuteen tottunut yksilö tarvitsee paljon aistiärsykkeitä ja on usein lyhytjänteinen. Tämän lisäksi kaivataan paljon palautetta, mutta toisaalta löytyy kykyä käsitellä tehokkaasti tietoa. Jossain määrin huolestuttavaa voi olla se, että digitaalisuuteen tottuneella on usein alhainen empatiakyky. Empatiakyky on oleellinen taito työyhteisössä, jolloin esimiehen tai johtajan rooli voisikin muuntautua enemmän vuorovaikutusta edistäväksi. Pelillistäminen toimii heidän kanssaan hyvin, joten sen hyödyntäminen tärkeä huomioida, kun mietitään nuorten sukupolvien kanssa työskennellessä. Digitaalisuuteen tottuneilla persoonallisuus jää toisinaan pinnallisemmaksi, kun se ei pääse kehittymään näytön kautta toimiessa. Osa piirteistä liittyy ylipäätään digitaaliseen kehitykseen eikä välttämättä ole sukupolvisidonnainen asia. Olennaista nuorten sukupolvien johtamisessa on vuorovaikutus – toisten ymmärtäminen. Jokainen sukupolvi on omalla tavallaan edellistä parempi. Nuoremmat sukupolvet ovat oppineet ryhmätyöskentelyyn ja projektimainen työskentely on heille myös ominaista ja he kaipaavat jatkuvaa vuorovaikutteisuutta. Työhaastattelutilanteessa roolit voivat kääntyä jopa toisin päin, kun nuoremmat sukupolvet alkavat haastatella potentiaalista työnantajaa. Joustava toiminta ja tekniikan käyttö ovat äärettömän sujuvaa, joka nopeuttaa monia asioita. Nuoret ovat myös oppineet arvioimaan toisiansa, jota olisi hyvä hyödyntää myös työyhteisössä. Etenkin lähiesimiesten päätehtävä on juuri henkilöstöjohtaminen. Tärkeä kysyä yksilöiltä itseään, opetella käyttämään uusia viestintävälineitä, aikaa varata kuunteluun ja ideoista keskusteluun. Edistää yhteistyötä ja kannustaa innovaatioihin ja antaa tilaa muille. Lisäksi tärkeä säilyttää avoimuus ottaa vastaan mielipiteitä, keskustella tavoitteista ja tarpeista ja ottaa jokainen vakavasti. Yksi hyvä avaava kysymys myös merkityksellisyyden sanoittamisessa on ”Miksi minä olen työyhteisössäni tärkeä”. Teksti: Mirva Leppälä Pohdinnat liittyvät YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle -projektiin, jota JAMK hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.10.2018–31.12.2020. Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020.

10 Helmi 202032min